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A difícil arte de sobreviver às incertezas

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A difícil arte de sobreviver às incertezas

O conceito do mundo Vuca – abreviação para os termos em inglês volatility (volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade) – define bem o ambiente em que as empresas operam hoje, onde é cada vez mais difícil definir estratégias precisas para sobreviver e, além disso, diferenciar-se da concorrência.

Uma das questões que surgem, logo no primeiro momento, é a seguinte: se tudo muda tão rapidamente, como elaborar planejamentos de longo prazo? Exercitar a futurologia, ou seja, estudar o futuro é uma das saídas já adotadas em grandes companhias, comenta a jornalista e futuróloga Lidia Zuin. 

“Há empresas que possuem núcleos de inovação, com pessoas que pesquisam soluções e tendências para seus nichos de mercado; outras contratam pesquisas e consultorias sobre tendências tecnológicas e de comportamento do consumidor”, detalha. Isso ajuda as organizações a se atualizarem e a pensarem em soluções inovadoras para seus negócios. 

O planejamento, nesse caso, precisa ser baseado na análise das tendências atuais e deve contar com a participação de profissionais de diferentes áreas. Além disso, é fundamental adotar um processo de gestão que permita a flexibilização dos projetos, de modo a facilitar a rápida adaptação a novos cenários. Assim, a empresa assume uma posição em que começa a “construir um futuro mais desejável”, orienta a especialista.

O investimento em inovação não pode ser negligenciado, alerta Zuin. “É difícil essa decisão de cortar gastos em inovação durante um momento de crise porque, muitas vezes, ele pode gerar uma solução ou uma melhoria na condição que gera a dificuldade da empresa”.

De acordo com a jornalista, o custo de manter um método de trabalho antiquado é, geralmente, maior do que o de adotar uma solução automatizada. “São investimentos, a princípio, caros, mas que depois aumentam a eficiência da empresa no longo prazo. Exemplo disso é o uso de inteligência artificial nos sistemas, como os de contabilidade, administração e RH”, acrescenta.

 

Disrupção foca o atendimento 

O diretor do departamento de Sistemas de Informação e Empreendedorismo do ISE e Iese Business School, Ricardo Engelbert, lembra que as inovações só são bem-sucedidas a ponto de provocar a disrupção de segmentos econômicos quando transformam a forma de atender as pessoas. “A disrupção, conforme a definição clássica do professor Clayton Christensen (autor do livro O dilema da inovação), sempre vem de segmentos inferiores do mercado. Clientes mal atendidos pelas ofertas existentes das empresas estabelecidas passam a ser atendidos por ofertas ‘boas o suficiente’ de novos provedores”, argumenta.

A inovação disruptiva não surge para atacar segmentos superiores e bem contemplados pelos competidores atuais, afirma Engelbert. “Ela vem de baixo e, por isso, é mais difícil de ser percebida e combatida pelos provedores tradicionais”, informa, ressaltando que “esse processo se acelerou nos últimos tempos, pela queda de barreiras causada pelas novas tecnologias digitais”. 

Ele esclarece que a ruptura de modelos de negócios se desenvolve com muito pouco investimento, feito de forma incremental e experimental. “Esses novos competidores disruptivos percebem insatisfações e necessidades não atendidas, colocam o cliente no centro e implementam soluções que vão rapidamente melhorando, de forma adaptativa”, explica. O processo mencionado por Engelbert é chamado de implementação ágil e pode ser compreendido como um sistema de gerenciamento de projetos baseado em investimentos gradativos e alinhado aos objetivos alcançados em cada etapa de desenvolvimento dos novos serviços ou produtos.

 

Da ameaça à oportunidade 

Para quem já está consolidado no mercado, a disrupção é um duro revés e, muitas vezes, inviabiliza a continuidade das operações da empresa. Exemplo clássico desse tipo de mudança foi o surgimento da Uber, que colocou em xeque o sistema até então utilizado pelos táxis. O que separa as organizações que vão sobreviver das que estão com os dias contados é a capacidade de adaptação às mudanças. 

A absorção de novas tecnologias e a adequação a um novo formato foram pontos decisivos para que a Elitte Táxi, de Salvador (BA), se mantivesse competitiva no mercado. O diretor da empresa, Marcos Gondim, conta que o negócio foi criado em 2007 com o objetivo de oferecer um serviço de atendimento mais qualificado: “Desde o início, todos os taxistas vestem traje social com gravata, os carros oferecem padrão de conforto e os motoristas só entram por meio de indicações”. Naquela época, o grupo adotou as máquinas para pagamento com cartão, algo que ainda era novidade. 

Em 2014, vieram os primeiros aplicativos, como Easy Táxi e 99. Mas a tradição do atendimento continuou mantendo o público fiel ao serviço oferecido pela Elitte. Porém, em 2016, quando a Uber chegou a Salvador, o futuro da empresa de Gondim começou a se tornar incerto. “A proposta dos carros pretos, com motoristas bem arrumados e foco no atendimento, estava alinhada com a qualidade que nós oferecíamos. Não tínhamos como reagir”, relata.

A saída passava, inevitavelmente, pelo investimento em tecnologia e pelo fortalecimento da relação com os clientes. “Mantivemos a tradição do melhor, nunca abrimos mão da qualidade”, resume o empresário. “Também começamos a trazer coisas diferentes: fizemos campanhas de desconto, desenvolvemos nosso próprio aplicativo e otimizamos a estrutura operacional”, complementa.

Gondim revela que, atualmente, tem fila de espera de taxistas querendo ingressar no negócio, mas pondera que não tem intenção de competir diretamente com a Uber. “Temos 300 carros contra 28 mil da Uber em Salvador. Não tem como comparar. Mas entre o público A/B, a nossa frequência é enorme”, finaliza.

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